KYBの品質不正を学ぶ
「KYBからなぜ、品質不正で学ぶケースなのか？」と疑問に思いませんか？
こういう疑問に答えます。
本記事のテーマ
どの企業でも起こり得る！
- ①品質マインド
- ➁品質不正の内容・被害
- ➂発覚した経緯
- ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
- ➄品質不正に至った真因
- ⑥その後の結末
- ⑦とるべき対応策
KYBのケースと、フォルクスワーゲンのケースは同じ真因であるとわかります！
経営×品質の応用問題です。
品質不正をした相手への批判ではなく、表に出ない真因を考え抜く力を身に着けるためにブログ記事として解説していきます。
①品質マインド
●関連記事で解説しています。まず、こちらを読んでください。
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【必読】品質不正を考える正しいマインドがわかる【褒めて応援すべし！】 品質不正の報道が出たら、その相手を叩こうとしていませんか？本記事では品質不正に対する正しいマインドを解説します。厳しい競争にさらされつつ、挑戦する社会では、失敗もつきものですよ。失敗をある程度許容して、反省して成功につなげやすいマインドが 必須です。 |
●大事な3つのマインドを再掲します。
- 品質不正を打ち明けた企業・組織を褒めよう！
- 対岸の火事ではない！
- 「失敗は成功のもと」につなげよう！
●悪い膿を出して、再生・復活する企業・組織を応援しましょう。もちろん、不正した相手の誠意が前提です。
➁品質不正の内容・被害
情報元
報告書があります。
●免震・制振用オイルダンパーの検査工程等における不適切行為に関する調査報告書(2019/2/4)
品質不正の内容
●簡潔にまとめます。
大臣認定の性能評価基準に適合しない、または、顧客基準値を外れた製品を建築物に取り付けていた事実
被害状況
大きな被害は今のところありませんが、巨大地震が来た場合、建物の被害が起こるリスクがあります。
➂発覚した経緯
同業の東洋ゴムが2015年に大臣認定を伴う免震積層ゴムに関するデータ偽装問題を開示したことを契機として、KYBも同様の不正行為についての検証を実施。その結果、子会社従業員による性能検査記録データの書き換えの疑いがあるとの指摘を契機に社内調査を開始した。
同業種他社が不正していたら、「お宅は大丈夫か？」と顧客から聞かれますよね。
➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
報告書に書かれた真因
報告書P71～を引用すると、
- 物作りに携わる者としての最低限の規範意識の欠如
- 不都合な真実と真摯に向き合わない企業風土
- 自らの技術力・生産能力を顧みない受注ありきの工場運営
- 検査の位置づけ、検査体制・方法の不備
- 試験機に対する不正防止措置の欠如・管理の不十分性
- 情報共有体制等の不全
- 特定の一部の者による重要業務の独占
- 内部監査体制の不備
- 免震・制振用オイルダンパーの事業化の観点からみた問題点
と9つ原因分析を挙げています。しっかり報告書で書かれています。
皆さん、どうですか？ 「なるほど！」ですか？
一方、QCプラネッツの感想は
ともう少し真因分析したいところです。
企業の内外分析から、不正に入る真因を紐解いていきます。
そのために、次の3つの観点で分析しましょう。ここは経営分析、MBAの領域です。品質不正でも活用します！
- 外部環境の観点
- 組織の状況
- 担当レベルの動き
もう一度、不正の真因内容をみましょう。適宜ツッコみをいれます。
大臣認定の性能評価基準に適合しない、または、顧客基準値を外れた製品を建築物に取り付けていた事実⇒なぜそうせざるを得なかったのか？
- 物作りに携わる者としての最低限の規範意識の欠如⇒なぜ欠如したのか？
- 不都合な真実と真摯に向き合わない企業風土⇒なぜ向き合えないのか？
- 自らの技術力・生産能力を顧みない受注ありきの工場運営⇒なぜ無理な受注をするのか？
- 検査の位置づけ、検査体制・方法の不備⇒なぜ検査環境が不足するのか？
- 試験機に対する不正防止措置の欠如・管理の不十分性⇒なぜ検査環境が不足するのか？
- 情報共有体制等の不全⇒なぜ意思疎通が弱いのか？
- 特定の一部の者による重要業務の独占⇒なぜ独占が起こるのか？
- 内部監査体制の不備⇒なぜ機能しないのか？
- 免震・制振用オイルダンパーの事業化の観点からみた問題点
技術者は本来、高い倫理観を持っています。倫理観が低い人は、たまにいますが、その場合は個人を処罰すればよいだけです。組織的に不正に走るのは、何か異常な圧力がかかっていると考えるのが自然です。
他社事例の真因分析を見てきたQCプラネッツは、
フレームワーク「ＱＣＤ」のＱ，Ｃ，Ｄの観点から想像すると、
と、ピンと来ます。！ あなたは、ピンと来たでしょうか？
ピンとこない場合は、解説しますのでもう少し本記事を読んでください！
外部環境の観点
9つの原因のうち、外部環境に該当するものがあります。どれかわかりますか？
です。一見、組織の問題に見えますが、外部環境分析でも使えます。
もう少し、ツッコみましょう！
- なぜ、特定の一部の人が重要業務を独占できる大きな政治力が持てたのか？
- 権力を持つ場合は、大きな事業を成功した場合が多い
- 免震・制振用オイルダンパー事業開始当初は、この会社にとってどれくらい重要なプロジェクトだったのか？
- なぜ、免震・制振用オイルダンパー事業が必要だったのか？
くらい、加筆して、自分なりにツッコんでみましょう。そうすると「ああ、なるほど！」という真因が見え隠れします。
わかりますか？
QCプラネッツの仮説
おそらく、
●市場、競争が厳しい中、新たな免震・制振用オイルダンパー事業が必要になった。
●なので、他製品を製造する工場にむりやりオイルダンパー製造ラインを作った。
●ある程度社運をかけたプロジェクトで、あるリーダが成功させていく。
●成功すると、政治力や権力が生まれ、特定の一部の者による重要業務の独占が始まっていった。
たしかに、「この人の右に出る者はいない」となると、特定の一部の者による重要業務の独占が始まります。
フォルクスワーゲンが品質不正に走った原因とまったく同じ
関連記事、●フォルクスワーゲンの品質不正を学ぶに解説しています。
報告書P79を引用すると
組織の状況
9つの原因のうち、外部環境に該当するものがあります。どれかわかりますか？ いっぱいあります。
●自らの技術力・生産能力を顧みない受注ありきの工場運営
●試験機に対する不正防止措置の欠如・管理の不十分性
●情報共有体制等の不全
●内部監査体制の不備
それぞれ、なぜそうなったのか？説明できますか？ ここが本当の真因なのです！
まず、
自らの技術力・生産能力を顧みない受注ありきの工場運営が必要な理由から考えましょう。
これは、受注による売上増加、ムリなコストダウンが上層部から圧がかかっていたからという説ができますね。
でも、「無理！」と上層部に言って相談したいが、圧がかかっているので、「上に物が言えない環境」になっていたでしょう。しかも、権力者がいたわけですから。
そうなると、組織内、組織間の意思疎通が疎になるわけですから、
●情報共有体制等の不全
●内部監査体制の不備
となるのも仕方がないでしょう。
さらに、ムリなコストダウンや設備投資の抑制がかかると、コストだけかかる部門にはとことん、投資されません。これは、ＳＵＢＡＲＵと同じケースですね。
に陥るのはやむを得ないわけです。
●免震用オイルダンパーの量産が始まったことにより、製造量が増え、納期に対応できなくなってきた
●自らの技術力・生産能力を超えた受注ありきの工場運営
不正する前は、
と正しい方法で対応していました。しかし、製造量の増加と納期の圧に屈した結果となっています。
担当レベルの動き
9つの原因のうち、外部環境に該当するものがあります。どれかわかりますか？
リソース不足した環境の中で、ムリなコストダウンや納期の圧がかかるとどうなりますか？いくら独立した立ち位置である検査部門でも、経営からの圧には勝つことはできません。
QCDモデルを使って、ある程度状況を予測した解説なので、本当のことはわかりませんが、不正に走らざるを得ないしんどい環境下だったのではないかと、思います。
なぜなら、技術者は
何もない状況では、悪意は働かない
そうせざるを得えない外圧が原因である
と多くの不正事例を分析してわかっているからです。
KYBの品質不正の原因は「ＱＣＤバランス」で紐解くことができます！ ⑤でまとめます！
➄品質不正に至った真因
ＱＣＤバランスはどう崩れたか？
不正が起きた原因は、他社事例と同様に、おそらくＱＣＤバランスの崩れではないかと推測します。QCプラネッツでは、分析結果をさらに、「QCD」を使って整理します。
短期間開発のプレッシャー（Ｄ）
の圧力が、品質不正（Ｑ）に走らざるを得ない状況になった
⑥その後の結末
全国のマンションや病院、事務所、庁舎など調査中を含め986物件に設置。
交換用の製品代金だけでも100億円以上のおそれ。
⑦とるべき対応策
まだ、すべての真因がわかるには時間がかかりますが、とるべき対応策は、他社の不正事例と同じではないかと考えています。
●何社も品質不正の分析をすると、取るべき対策は１つに抽象化できます。
組織の経営そのものを是正・修正しないと再発する。
●対応策については、関連記事で詳しく解説しました。批判で終わらず、建設的な改善提案と成功へつなげましょう！
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がんばりましょう！
まとめ
「KYBの品質不正を学ぶ」を解説しました。
- ①品質マインド
- ➁品質不正の内容・被害
- ➂発覚した経緯
- ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
- ➄品質不正に至った真因
- ⑥その後の結末
- ⑦とるべき対応策
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