2022/07/16 (更新日: 2023/11/29)

京セラの品質不正を学ぶ

品質不正

「京セラからなぜ、品質不正で学ぶケースなのか？」と疑問に思いませんか？

こういう疑問に答えます。

本記事のテーマ

• ①品質マインド
• ➁品質不正の内容・被害
• ➂発覚した経緯
• ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
• ➄品質不正に至った真因
• ⑥その後の結末
• ⑦とるべき対応策

品質不正をした相手への批判ではなく、表に出ない真因を考え抜く力を身に着けるためにブログ記事として解説していきます。

①品質マインド

●関連記事で解説しています。まず、こちらを読んでください。

【必読】品質不正を考える正しいマインドがわかる【褒めて応援すべし！】 品質不正の報道が出たら、その相手を叩こうとしていませんか？本記事では品質不正に対する正しいマインドを解説します。厳しい競争にさらされつつ、挑戦する社会では、失敗もつきものですよ。失敗をある程度許容して、反省して成功につなげやすいマインドが 必須です。

●大事な3つのマインドを再掲します。

1. 品質不正を打ち明けた企業・組織を褒めよう！
2. 対岸の火事ではない！
3. 「失敗は成功のもと」につなげよう！

●悪い膿を出して、再生・復活する企業・組織を応援しましょう。もちろん、不正した相手の誠意が前提です。

➁品質不正の内容・被害

情報元

１つだけですが、これを読めば十分です！

●当社ケミカル製品における不適切対応に関する調査結果等のご報告 2021/5/14

品質不正の内容

●簡潔にまとめます。

被害状況

大きな被害は今のところありません。

➂発覚した経緯

不都合な事実を上にすぐ上げる企業は、素晴らしいですよね！
見て見ぬふりする企業の方が多いですが、さすがです！

もっと素晴らしいのは、

と社長自ら「勇気ある行動を評価しているメッセージを社内に流す」点が、本当で素晴らしいです!

普通なら、怒って事実を伏せる社長の方が多いのではないでしょうか？

➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報

企業の内外分析から、不正に入る真因を紐解いていきます。

そのために、次の3つの観点で分析しましょう。ここは経営分析、MBAの領域です。品質不正でも活用します！

1. 外部環境の観点
2. 組織の状況
3. 担当レベルの動き

もう一度、不正の真因内容をみましょう。適宜ツッコみをいれます。

他社事例の真因分析を見てきたQCプラネッツは、

フレームワーク「ＱＣＤ」のＱ，Ｃ，Ｄの観点から想像すると、

と、ピンと来ます。！　あなたは、ピンと来たでしょうか？
ピンとこない場合は、解説しますのでもう少し本記事を読んでください！

報告書に書いている真因

列挙すると、(報告書P43-44)

と報告書には書いていますが、整理して、もう少し踏み込んで分析しましょう。

外部環境の観点

原因①～⑭のうち、不正したくなるような、キツイ外部環境はどれでしょうか？

答えは、
●⑩FUS合格のプレッシャー
●⑪過度なコスト意識（登録費用の負担回避）
●⑫技術力不足
から読み取れますね。

つまり、

報告書では、
●FUS に合格せず、認証が取り消された場合、顧客対応等、⼤変なことになるといった経験や認識が共有され、本件不正の動機（プレッシャー）となっていた。
●業務上の必要性を⼗分に考慮しないコスト管理や登録費⽤の負担をできるだけ回避したいという誤ったコスト意識も本件不正の動機
事業の厳しさが身に染みますね。

常に、合格できるレベルのでQCDが求められるわけですね。結構大変な事業ですね。

なお、報告書には、納期の圧力は書いていませんが、認証合格に必要な技術力がやや不足している状態が報告書から読めます。
「技術を高めるための時間と手間が、かけられない厳しい外圧がかかっている」と考えると、
「短納期製品や、短納期開発のプレッシャーが常にあったのではないか」と考えられます。

技術力不足なら
●投資して補強すればいいが、コスト（C）がかかるし
●技術が上がるには時間（D）がどうしてもかかります。
ここが技術力向上に十分かけられない環境にいる可能性が高いです。

組織の状況

原因①～⑭のうち、不正したくなるような、組織の状況はどれでしょうか？

答えは、
●➁長年にわたる不正継続の解決の難しさ
●➂明確なルール・教育体制の不存在
●➃閉鎖的な組織風土、縦割り文化
●⑥上司、先輩の指示・指導を忖度・鵜呑み
●⑦事なかれ主義、見て見ぬふり
●⑧声をあげない、あげられない職場
●⑨何もしてくれない、言っても変わらない

から読み取れますね。

不正しやすくなる組織になるのはなぜか？

上の答えは、実は、経営方針や戦略、投資により解決できるものばかりです。

技術投資を強化すれば、「本来どうすべきか？」から技術者は考えるし、
良いものを競争して作らせる環境を整えれば、閉鎖的な風土は少しずつ無くって行きます。
敵を外に作ることも閉鎖的な風土を無くには有効です。

「元々別会社を統合したが、風土は従前から受け継がれており、統制が取れにくかった」と報告書では書いていますが、これも経営戦略を強く出せて改革すれば、時間の経過とともに少しずつ風土が融合していくはずです。

では、なぜそれをしないのか？　できないのか？　が本当の理由と考えるとよいはずです。

素晴らしい経営哲学がある京セラですが、今回の事象は
それが十分醸成されていないことがわかりました。醸成する余裕がないほど、厳しい事業で戦いぬかないといけない
状況だったのではないかと、その大変さが報告書から伝わってきます。

担当レベルの動き

原因①～⑭のうち、不正したくなるような、組織の状況はどれでしょうか？

答えは、
●⑥上司、先輩の指示・指導を忖度・鵜呑み
●⑦事なかれ主義、見て見ぬふり
●⑧声をあげない、あげられない職場
●⑩FUS合格のプレッシャー
●⑭顧客へ迎合(無制約なUL認証の取得・維持)

何を提案しても、声を上げても期待できない職場に長くいると、思考停止状態になるし、周囲や先輩がやっているんだから、自分もＯＫな暗黙ルールもできます。

その一方で、思考停止になるような過度なプレッシャーも個人でかかっているはずです。
●合格のプレッシャー
●顧客からの無茶な要求や納期
●目の前の業務が多忙で考えるヒマがない、言いなりの方がマシ

無理なＱＣＤのＣＤの圧力を担当レベルで何とかカバーする「ＳＵＢＡＲＵ」の事例もありました。

報告書では、
●製品サイクルが短い封⽌材の分野において、そもそも UL の認証取得が間に合わない
そのプレッシャーの中、周囲の人への相談もする余裕もなかったかもしれません。

何度も言いますが、品質保証部だけの問題ではなく、品質不正は事業全体で考えるべき問いです。

➄品質不正に至った真因

ＱＣＤバランスはどう崩れたか？

不正が起きた原因は、他社事例と同様に、おそらくＱＣＤバランスの崩れではないかと推測します。QCプラネッツでは、分析結果をさらに、「QCD」を使って整理します。

報告書では、組織の内部的課題が主で書いていますが、組織の問題だけでは不十分で、不正に走らざるを得ない圧力を特定しないと、根本的な解決になりません。

外圧が明記していないため、ある程度類推や仮説を補って、ＱＣＤモデルを使って真因を導き出しました。

単なる、悪意の持った検査部門担当が悪いのではなく、厳しい経営の中、何とかやりくいしていたのに無理がたたってきたというのが真因と考えた方がよいです。

経営戦略を見直さなければ、品質不正は再発する恐れがあります。ここが、「品質不正は経営を考えろ！」という意味です。

⑥その後の結末

安全認証を受けていたが、全て取り消されています。

⑦とるべき対応策

まだ、すべての真因がわかるには時間がかかりますが、とるべき対応策は、他社の不正事例と同じではないかと考えています。

●何社も品質不正の分析をすると、取るべき対策は１つに抽象化できます。

●対応策については、関連記事で詳しく解説しました。批判で終わらず、建設的な改善提案と成功へつなげましょう！

【必読】品質不正からの名誉挽回方法がわかる 品質不正に陥った組織をどうやって立て直すかわかりますか？本記事では、批判で終わる品質不正の記事とは違って、信頼回復・改革に何が組織には必要なのかをわかりやすく解説します。誰かに任せるのではなく、自分事として自らリーダーシップをとって良い組織に生き返らせましょう！社会は温かく見守るべきです。

まとめ

「京セラの品質不正を学ぶ」を解説しました。

• ①品質マインド
• ➁品質不正の内容・被害
• ➂発覚した経緯
• ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
• ➄品質不正に至った真因
• ⑥その後の結末
• ⑦とるべき対応策

品質不正

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