タカタの品質不正を学ぶ
「タカタからなぜ、品質不正で学ぶケースなのか？」と疑問に思いませんか？
こういう疑問に答えます。
本記事のテーマ
どの企業でも起こり得る！
- ①品質マインド
- ➁品質不正の内容・被害
- ➂発覚した経緯
- ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
- ➄品質不正に至った真因
- ⑥その後の結末
- ⑦とるべき対応策
どこにも書いていないのは残念！
また不正が再発するよ！
限られた情報をもとに、品質不正の真因を考えていきましょう。
将来絶対役に立つから！
タカタはすでに経営破綻していますが、その後続企業で不正が再発しました。その事例も取り上げつつ、タカタの品質不正の真因を考えます。
経営×品質の応用問題です。
品質不正をした相手への批判ではなく、表に出ない真因を考え抜く力を身に着けるためにブログ記事として解説していきます。
①品質マインド
●関連記事で解説しています。まず、こちらを読んでください。
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【必読】品質不正を考える正しいマインドがわかる【褒めて応援すべし！】 品質不正の報道が出たら、その相手を叩こうとしていませんか？本記事では品質不正に対する正しいマインドを解説します。厳しい競争にさらされつつ、挑戦する社会では、失敗もつきものですよ。失敗をある程度許容して、反省して成功につなげやすいマインドが 必須です。 |
●大事な3つのマインドを再掲します。
- 品質不正を打ち明けた企業・組織を褒めよう！
- 対岸の火事ではない！
- 「失敗は成功のもと」につなげよう！
●悪い膿を出して、再生・復活する企業・組織を応援しましょう。もちろん、不正した相手の誠意が前提です。
➁品質不正の内容・被害
情報元
●東洋経済「米司法省が指摘したタカタの隠蔽工作の手口」を引用すると
米司法省「タカタは10年以上もの間、安全よりも利益や製造スケジュールを優先し、製品の安全性に関する重大な試験データを繰り返し組織的に偽ってきた」とタカタを断罪
経営陣の対応の悪さや、国への報告に虚偽があるなど不誠実な対応が、懲罰的なリコールや負債に発展しました。
2017年6月に負債総額1兆円を超えて製造業としては戦後最大の経営破綻
(●日経新聞 2017/5/22 タカタの巨大リコール 「教訓」置き去り)
一方、旧タカタ後のJSSでは、その後シートベルトで品質不正が発覚しました。その内容も記載します。
報告書があります。P7を引用すると、
- 検査報告におけるデータの書換え
- 不合格結果に対する是正処置の不実施
- 工程能力調査表の書換え
動機は、
●検査は最低２週間かかるが、納期が数日以内と無理があった。
●不合格時の対応に、上長や他部門からのプレッシャー
●旧タカタ時代から、データの完全性や全社的なポリシーが定められていない
●生産リードタイムから生じるプレッシャー
●ウェビング試験データの書換えに関する調査報告書 2021/7/18
JSSも日本で3割を超えるシェアを持つシートベルトメーカーなので、事実認定されれば大規模リコールとなり、旧タカタの二の舞を踏むおそれもあります。教訓を生かしたいところです。
被害状況
世界各国で多くの死傷者（米国だけで11人以上）が出ました。
➂発覚した経緯
旧タカタのエアバックは、各国の自動車死亡事故から原因調査で発覚しました。
なお、JSSのシートベルトは内部通報から発覚しました。
➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
旧タカタには報告書が見つからない
過去の話でもあるため、ネットや本では十分な情報が入ってきません。これが残念です！第２のタカタが出たら、今回の教訓が十分に活かせない！もったいない！
JSS報告書に書かれた真因
JSSの品質不正内容を再掲します。その動機は、
●検査は最低２週間かかるが、納期が数日以内と無理があった。
●不合格時の対応に、上長や他部門からのプレッシャー
●旧タカタ時代から、データの完全性や全社的なポリシーが定められていない
●生産リードタイムから生じるプレッシャー
でした。
納期(D)のプレッシャーが当時も今もあるってことですね。そうすると無理なコストダウン（C）も圧力がかかっているはず。
皆さん、どうですか？ 「なるほど！」ですか？
一方、QCプラネッツの感想は
つまり、何が不正に走らせたのか？
と不正に走らせた真犯人を特定したいところです。
企業の内外分析から、不正に入る真因を紐解いていきます。
そのために、次の3つの観点で分析しましょう。ここは経営分析、MBAの領域です。品質不正でも活用します！
- 外部環境の観点
- 組織の状況
- 担当レベルの動き
外部環境の観点
まず、エアバックを瞬時にふくらませる物質(推進剤)を知っておく必要があります。
物質は以下のように変えていきました。
- 第1世代推進剤はアジ化ナトリウム
- 第2世代推進剤はテトラゾール
- 第3世代推進剤は硝酸アンモニウム
どれも聞いたことのない物質です。●Sixty Million Car Bombs: Inside Takata’s Air Bag Crisisの記事を引用して解説していきます。
●「タカタの元々の推進剤は、魚雷やミサイルを発射するために軍が開発した化学物質であるアジドナトリウムに基づいていました。ただし、アジ化ナトリウムは工場での取り扱いが難しく、空気、光、または衝撃にさらされると爆発する傾向がありました。吸入すると有毒であり、エアバッグが展開した後、車内に残留物が残った。それを使用したほとんどの企業は、代替手段を探していました。」
●1996年に発売されたタカタの第2世代推進剤は、アジ化ナトリウムよりも安全で効果のあるテトラゾール しかし、高品質のテトラゾールの供給は限られており、費用がかかりました。
●製造が簡単で安価で、エアバッグ自体をより小さく、より軽くする推進剤の処方が必要になったため、 ダイナマイトとほぼ同じくらい強力な、世界で最も広く使用されている市販の化学爆薬である硝酸アンモニウムを採用しました。硝酸アンモニウムはテトラゾールの約10分の1の価格で済みます。
大事なのは、低価格で、エアバックの小型化、軽量化と顧客要求を満たす物質として硝酸アンモニウムをタカタは採用します。
聞きなれない物質ですが、レバノンの爆発事故がありましたが、あの大規模爆発した原因物質です。あれがエアバックに入っていたら、ちょっと怖いよね。
実際、「誰もが特定の道を進み、タカタだけが別の道を進みました」
と記事では書いています。
●技術的な課題がクリアーできる自信？
●低価格、軽量化できる他社より優れた商品でシェア維持?
●安全・品質より収益？
●自動車メーカーからの厳しい顧客要求対応?
●タカタ独特の経営体制?
など、組織内部を見ないとわからないので、次に組織分析していきましょう。
組織の状況
ここでは、「経営層」、「組織」を取り上げます。
「経営層」
創業家はタカタの株式の過半数を保有していました。創業家の権限が強くなる傾向がありますね。
また、経営破綻後、事業譲渡完了後、御家騒動が勃発しています。創業家の権力や創業家間の感じがよくわかりますね。(●製造業で戦後最大の大型倒産のタカタ 創業家のお家騒動が勃発から引用)
そうなると、創業家が正しい経営判断をすれば問題ないし、トップダウンで素早い経営判断ができる良さがあります。確かに、シートベルトやエアバックで急成長した超優良企業でした。でも、そうじゃないとややこしくなる反面もあります。
また、次の記事も引用します。
タカタは、高田家の資産管理会社、高田重久会長とその母である暁子氏が全株式の6割も握る典型的なオーナー企業。一族はぎりぎりまで私的整理を望み、民事再生法適用による再建に抵抗していた。(私的整理ならオーナー一族も経営陣に残ることができるし、株式も紙切れにならずに済むから)
しかし、いつまでもリコールの処理が長引いて、自動車メーカ、再建のスポンサー、国交省がタカタを支援しなくなってしまった。(●タカタ倒産、創業家支配でトラブル対応が後手に回る理由から引用し一部加筆)
「倒産という最悪の結果になった背景には、タカタが創業家が支配する会社だったという影響が色濃く見られる」(●タカタ倒産、創業家支配でトラブル対応が後手に回る理由から引用)
創業家が成長させ、自ら破綻してしまったケースですが、世界シェア２位のエアバック企業で、リコール費用が１兆円と規模が大きすぎたため、社会問題まで発展してしまいました。
「組織」
質問ですが、
殿様社長を『忖度』しますよね。上からの指示・命令は絶対でしょうし。
他社事例にある上にモノが言いにくい組織・職場ってどんな感じかを想像すればよいですね。タカタの組織の問題はほぼ情報がありませんが、他社事例から想像できます。
- 「「コミットメント」（必達目標）のキツイ圧力
- 殿様経営者に反論できない空気・風土
- 短納期必達な新商品開発・製造
- 徹底的なコストカット
- できないと言えない空気
など、想像できますよね。
タカタの品質不正の原因は「ＱＣＤバランス」で紐解くことができます！ ⑤でまとめます！
➄品質不正に至った真因
ＱＣＤバランスはどう崩れたか？
不正が起きた原因は、他社事例と同様に、おそらくＱＣＤバランスの崩れではないかと推測します。QCプラネッツでは、分析結果をさらに、「QCD」を使って整理します。
社内の圧力だけでなく、自動車メーカからの厳しい要求（コスト、納期、性能）に応える必要があった。
これが無理な結果につながってしまったのではないか？
⑥その後の結末
2017年6月に負債総額1兆円を超えて製造業としては戦後最大の経営破綻
事業譲渡した後も、シートベルトで品質不正が再発覚しています。
１つ残る大きな疑問
「誰もが特定の道を進み、タカタだけが別の道を進みました」
「会社が硝酸アンモニウムに関する警告を無視した」
「タカタのエンジニアがテスト中に破裂したインフレータを調査することは許可されなかった」
とあるが、なぜ経営陣は、別の道（まちがった道）に進んでしまったのでしょうか？
マーケティング戦略では、トップリーダに位置する企業は、リスクをとらず王道を進み、規模で市場を支配すれば勝てるのです。なぜ、リスクを取ったのか？
また、経営破綻後、事業譲渡完了後、御家騒動が勃発しています。創業家の権力や創業家間の感じがよくわかりますね。(●製造業で戦後最大の大型倒産のタカタ 創業家のお家騒動が勃発から引用)
これが原因？
これ以上、推測しても仕方がないですが、
⑦とるべき対応策
●何社も品質不正の分析をすると、取るべき対策は１つに抽象化できます。
組織の経営そのものを是正・修正しないと再発する。
●対応策については、関連記事で詳しく解説しました。批判で終わらず、建設的な改善提案と成功へつなげましょう！
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まとめ
「タカタの品質不正を学ぶ」を解説しました。
- ①品質マインド
- ➁品質不正の内容・被害
- ➂発覚した経緯
- ➃品質不正分析で見逃がしてはいけない情報
- ➄品質不正に至った真因
- ⑥その後の結末
- ⑦とるべき対応策
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